catch-img

人材育成とは?人材育成の目標・考え方・設計方法を解説

目次[非表示]

  1. 1.人材育成とは
  2. 2.人材教育・人材開発との違い
  3. 3.人材育成の目標
  4. 4.人材育成の課題
  5. 5.人材育成計画時にやるべきこと
    1. 5.1.組織の理想状態を設定
    2. 5.2.現場と連携して現状把握
    3. 5.3.人材育成における課題の特定
    4. 5.4.課題に対応する解決方針の策定
    5. 5.5.育成手法の設計
  6. 6.人材育成を考える際に効果的なフレームワーク
    1. 6.1.ギャップ分析
    2. 6.2.コルブの経験学習モデル
    3. 6.3.7:2:1モデル
    4. 6.4.スキルマップ
  7. 7.研修の実施・運用方法
  8. 8.育成を組織に浸透させるには
  9. 9.企業の人材育成ならリンクアカデミー
  10. 10.リンクアカデミーの研修導入事例
  11. 11.記事まとめ
  12. 12.人材育成に関するよくある質問


 多くの企業において人材育成は共通の課題になっているでしょう。どれだけ優れた事業戦略を描いたとしても、それを実行する人材が育っていない場合には絵に描いた餅になってしまう可能性があります。また、人材育成の理論やフレームは多岐にわたっているため、「どういった方法が自社に合っているかが分からない」「人材育成をどのように考えればいいのかが分からない」といった方も少なくないのではないでしょうか。人材育成のそもそもの目標や考え方、効果的な設計方法を確認し、自社の育成に役立てましょう。


人材育成とは

一口に人材育成と言っても、スキルを身に付けてもらう人材育成もあれば仕事に対する姿勢を学んでもらう人材育成など、その内容は様々です。ここでは、人材育成はどのようなものを対象にされるのかをご紹介します。
 
弊社のグループ会社である、リンクアンドモチベーションが経済産業省より平成17年度に受託した「社会人基礎力に関する調査」の中で、社会人に求められる基礎力に関する調査を行い、下図の「人材要件フレーム」として定義しました。

人材育成_1
(参考:人材要件フレーム)

 この中で能力には下記の要件があると定義しています。
 
・モチベーションタイプ:どのような出来事や刺激でモチベーションが左右されるかといったモチベーションの指向性
・ポテンシャル:本人が持っている潜在的な能力や特性
・スタンス:仕事に対する向き合い方や姿勢
・ポータブルスキル:対人力・対課題力・対自分力の3つで構成される、基本的なスキル
・リテラシー:言語やITなどに対する知識やスキル
・テクニカルスキル:専門的な知識やスキル
 
 これらの中でも人材育成では基本的に「スタンス」「ポータブルスキル」「リテラシー」「テクニカルスキル」に対して実施されます。
これまでの人材育成においては「スタンス」や早期の「ポータブルスキル」開発に重点が置かれていました。一方で、企業のDXや働き方改革によるリモートワークの進展などにより、デジタルナレッジやPCスキルが通常業務でも必須になってきていることから、昨今のトレンドとしては、「リテラシー」「テクニカルスキル」も含めた総合的な人材育成のストーリーを立案していく事が重要になります。


人材教育・人材開発との違い

 人材育成と共によく用いられる言葉が、人材教育と人材開発です。人材育成には種類がありますが、主には「企業の目指す方針や求める人材像に向けて成長を促すこと」を意味しています。これに対して人材教育とは、従業員に会社の方針や必要なスキルやスタンスなどを身に付けてもらうことを指しています。また、教育だけではなくコーチングのように本人の意思を引き出したり、業務体験の中で成長を促したりする場合もあります。そのため、人材育成を目的とするのであれば、人材教育は手段の1つだと言えるでしょう。
 
 また、人材開発は人材育成と比べてより「人材が持っている可能性や才能を発揮できるようにする」という意味合いが強くなります。現在はVUCAの時代とも言われており、企業を取り巻く環境でも不確定性や不確実性が高まっている状況です。そのため、「企業が想定している課題に取り組むための知識やスキルを身に付けてもらう」ための人材育成ではなく、1人1人を経営資源として捉えて可能性を開花して競争力の源泉とする人材開発に注力していく事も重要になっていきます。


人材育成の目標

 効果的な活動をするためには目標設定が必要ですが、人材育成についても同様です。人材育成で目標を設定するためには、「定量・定性の両方で目標を設定する」「期日を設ける」「会社や職場の目標と連動させる」といったポイントに気をつけましょう。
 
・定量・定性の両方で目標を設定する
 目標は定量面と定性面でバランスよく検討して設計する必要があります。定量的な指標が無い場合には何を達成すれば良いのかが分からなくなり、人材育成の成果を測定して振り返ることができなくなります。一方で、定量的な目標だけでは「何のためにこの目標を追っているのか」が見えづらくなってしまい、数字に踊らされる状態になる可能性があります。そのため、目指す状態を定性的なゴールとして整理し、それに紐づく定量的な目標を立てることが効果的です。
 
・期日を設ける
 目標を設定する際には適切な期日を設ける必要があります。「いつまでに」「どのような成果を創出するか」が不明瞭な場合には、目標に対して現在どのような行動を取れば良いのかを考えにくくなるためです。また、スピーディーな施策の実行は大切ですが、あまりにも早期の成果を求めすぎるとかえって育成の効果が薄れてしまう場合があります。人材育成はある程度長い目で見ることも必要であるため、短期・中長期の両方で期日を設けるようにしましょう。
 
・会社やチームの目標と連動させる
 人材育成が会社や部署、チームの目標と乖離していると職場の従業員からのサポートが得られにくくなります。人材育成は人事担当だけの目標ではなく、部署やチームと密接に関係があることを理解してもらうためにもチームの目標と連動させたものにすると良いでしょう。


人材育成の課題

 人材育成の課題として「人材育成が後回しにされてしまうこと」や「人材育成の効果が日常の業務で出ないこと」が挙げられます。
 
・人材育成が後回しにされてしまう
 特にOJT(On the Job Training)を採用している場合には、「現場の従業員が業務で忙しくて手が回らない」「管理職の指導スキルが不足している」といった原因で人材育成がどんどん後回しになってしまうことがあります。また、近年はリモートワーク・テレワークによる業務が増加しているため、そもそもコミュニケーションが取りづらく育成が困難になっていることも原因として挙げられます。人材育成はある程度時間がかかるものであるため、後回しにされていくとスキルを身に付けるために最適なタイミングで育成ができなくなる恐れがあるため、効果と効率を意識する上ではOff-JTやe-learningなどの活用を考える必要があります。
 
 
・人材育成の効果が日常の業務で出ない
 日常の業務の中で人材育成による効果が中々出ないことも、課題の1つとして挙げられます。例えば、研修を実施した日には雰囲気も良く、学びも深い印象を受けたとしてもその後の業務に活かされないといったケースは多く見受けられます。そのため、研修で学習した内容を振り返る機会も設けるなど、適切なフィードバックやモニタリングが重要です。定期的に学び直す機会を設けることで定着率の向上が期待できます。加えて、定着度を図るサーベイを用い、研修前と受講後の変化を数値で可視化することで、個々人に学習の成果を確認させモチベーションの向上に繋げられるだけでなく、会社側も社員の現状を知れるため、今後の育成計画に活かすことができるます。


人材育成計画時にやるべきこと

組織の理想状態を設定

 人材育成を計画するためには、現在の業績や経営状況に加えて、事業や会社の方向性をもとに、「誰に」「何を」「どのような」スキルを獲得させるかなど目標設定をし、教育をデザインすることが重要です。

 そのために、まずは組織の理想的な状態や必要な人材レベルを議論して設定しましょう。ここで大切になるのが、事業計画と共に人員計画を考えることです。
 
 売上や利益率、事業ポートフォリオのような計画を立てると同時に、何人の組織になっているのかや、どのような役割が必要になっているのかなどを考えて整理します。可能であれば、現在の組織図から変化した未来の組織図まで考えることでより明確に全体像を把握することができるでしょう。

 事業計画と人員計画を設定した後には、その計画を実現するためには、どのような組織状態や人材レベルが必要になるかを考えます。定量的な目標としては売上や利益、エンゲージメントスコアなどを基にして設定すると良いでしょう。また、定性的な目標としても状態の言語化を行って、社内で共通認識を持つことができる言葉を作っておくことです。

現場と連携して現状把握

 組織の理想状態として、目指す姿を設定した後には現在の状況を把握します。「人材育成が上手く進まない」「現場で人材育成の重要度が理解されていない」といった課題が生じている時には、人材育成に対する期待が異なることが原因となっている場合が多く見受けられます。
 
 元々組織の中には階層ごとに見ている視界が異なるため、下図のように「視界の個別性」が生じています。

人材育成_2
(参考:組織における視界の個別性)

 経営層は事業の発展のために、会社全体のことを中期〜長期の目線で考えています。それに対して、管理職などのミドル層は自部署のことを短期〜中期の目線で考えており、現場従業員は自身の担当業務について日々考えています。そのため、それぞれが課題に感じていることや人材育成に対して求めることには違いが生まれてくることは多いでしょう。
 
 そのため、適正にそれぞれが前提として見ている視界を理解しつつ、現場で求められていることを把握して整理しておきましょう。現状把握の方法としては、従業員へのインタビューや組織サーベイ、スキル調査の実施などが挙げられます。
 
 加えて研修を実施する際に、従業員は「なんでこんなことをやっているんだ」「今必要じゃないのにやる意味がない」と心理的な障壁が発生することが予想され、まさに「笛吹けども踊らず」の状況に陥りがちです。そうならないためにも、強引に変化を加えようとするのではなく、しっかりとした動機付けをしたうえで、変化したいというマインド形成を行い、効果が出てくるまで我慢強く継続するようなサポート体制が必要です。また、現場に定着するまでに時間がかかることを想定し、推進リーダーの設置や社内イントラでのトップからの発信など、仕組みを整備することで実効性の高い研修設計をすることも効果的です。

人材育成における課題の特定

 現場の状況を把握した後には、目指す状態とのギャップである課題を特定します。ここで大切なのは、「問題と課題は違う」ということです。ここで言う問題とは、目指す姿に近づくためにそれほど影響はないため、対応の優先順位が低いものを指しています。人材育成にはお金や時間、人の協力は必要ですが、経営においてそれらの資源は有限であり、手当たり次第に問題に対応することは組織の疲弊を生じてしまいます。
 
 そのため、全てを対応が必要なものとして捉えるのではなく、問題と課題を切り分けて優先順位をつけることが大切です。生じている課題を解決した時にはどのような成果が得られるかや、それは目指す組織状態に対してどのように影響しているのかについて考えると良いでしょう。
 
 また、課題を特定する際には分類をする基準や枠組みを用意しておくと効果的です。課題の種類が近い場合には、別々に対応するのではなくまとめて対応することも可能になります。課題を整理するフレームは様々ですが、先述した人材要件フレームのように人材育成に特化したものを用いるとわかりやすいでしょう。

課題に対応する解決方針の策定

 課題を特定した後には、課題に対応する解決方針の策定を行います。解決方針を考える際には課題の深掘りを行って、「なぜそれが起きているのか」を適切に把握する必要があります。その結果、研修の実施ではなく、社内でのコミュニケーションの改善や情報提供不足の解消などが解決策になる場合もあるでしょう。
 
 各階層で主に課題となるポイントと、解決方針についてご紹介しておきます。
 
・新入社員
 新入社員の育成で課題となりやすいものとして、「お金を払って勉強をする立場」から「お金を貰って仕事をする立場」への意識の転換が挙げられます。解決方針としては、「社会で求められる仕事の基準の理解」や「仕事をする上で持つべき姿勢の獲得」、「基礎的な仕事の進め方の学習」などになるでしょう。
 
・中堅社員
 中堅社員の育成で課題となりやすいものとして、「周囲から導いてもらう立場」から「自身が責任を持ってチーム成果を創出する立場」の転換が挙げられます。解決方針としては、「リーダーシップの発揮方法の獲得」や「メンバーマネジメントのノウハウ理解」、「自身のキャリア形成方法の習得」などになるでしょう。
 
・管理職向け
 管理職の育成で課題となりやすいものとして、「自分が中心となって活躍する立場」から「全体を俯瞰して組織をマネジメントする立場」の転換が挙げられます。解決方針としては、「マネジメントの全体像の理解」や「事業戦略の理解と立案方法の習得」、「ビジョン浸透のノウハウ獲得」などになるでしょう。

育成手法の設計

 課題の特定や解決方針の策定が決定した後は、人材育成の手法を設計します。
育成の方法は下記のものが代表的です。メリットデメリットを把握しておきましょう。
 
・集合研修
 同じ場所に講師と受講者が集まって対面で行う研修です。直接議論や質問ができますが、スケジュール調整が難しくなりやすく、外部の研修サービスや会場を利用する場合にはコストが大きくなります。
 
・OJT
 通常の業務を通じて指導を行う育成方法です。実践的なスキルを身につけやすいですが、人によって獲得するものに差ができやすく、体系的な育成がしづらい傾向があります。
 
・公開講座
 外部で開催されている講座に参加する方法です。一般的な基準を知ることができますが、自社への適用の仕方には工夫が必要になります。
 
・eラーニング
 動画や教材を使ってオンラインで学習を行う方法です。それぞれに合わせて場所や時間を選ぶことができますが、学習意欲の維持や習得度の確認を実施する必要があります。
 
 育成と言うと研修の実施がイメージされやすいですが、研修以外にも育成の方法はあるため適したものを選ぶようにしましょう。
 
 一方で、DX化推進に伴う事業戦略の変更への対応が求められる昨今では、会社全体を上げてのリテラシーやテクニカルスキルの見直し、向上の必要性が高まってきているのが現状です。
リテラシーやテクニカルスキルは日進月歩で変化・進化をしていくため、自社内での育成は困難なケースが多いのが実情です。
 
 このように、社員に新たに必要となるスキルのリスキリングを促す際は、効果と効率を意識する上ではOff-JTやe-learningなどの活用を考えることが適切でしょう。


人材育成を考える際に効果的なフレームワーク

ギャップ分析

 ギャップ分析とは、目指す状態と現状を比較することで取り組むべき課題や改善点を把握する方法です。ギャップ分析のポイントは「目指す状態と現状の差に目を向けること」です。現状の問題点を挙げ始めると枚挙にいとまがありません。また、1つ1つの問題に対応することは大切ではありますが、ゴールとして目指す状態を見ていないままでは効果が高まらない場合があります。
 
 「どのような状態が理想なのか」「目指す状態に対してはどのようなことに取り組むべきなのか」といったことをギャップ分析で考えることで、課題の優先順位をつけることができるようになります。
 
 人材育成においては、目指す状態を「理想の組織状態」や「求める人材像」と置くことができます。それを整理した上で、現場と連携して現状を適切に把握し、課題を抽出します。

コルブの経験学習モデル

 人材育成に活用できるフレームとして、アメリカの教育理論家であるデイヴィッド・A・コルブが提唱した経験学習モデルも有名です。経験学習モデルとは、下図のように「経験」「省察」「概念化」「実践」を繰り返しながら学習をしていくものであり、経験を繰り返しながら学びを得て次に活用していくモデルです。

人材育成_3(参考:コルブの経験学習モデル)

・経験
 自ら考えて実践をした結果得た経験です。例えば、「お客様からアポイントで良い声をもらった」といったことが経験になります。
 
・省察
 経験したことに対して、「なぜその出来事が起こったのか」や「どういう過程を経て生じたのか」などを考えるプロセスです。例えば、「お客様が以前検討していた施策について、事例を調べて紹介したため良い声をもらった」というように原因を考えることが該当します。
 
・概念化
 概念化とは、経験に対して行った省察を他の場面や他の人でも使えるように抽象化・ノウハウ化することです。例えば、「自分が進めたい内容ではなく、相手が知りたい内容に沿ったアジェンダ設計を行う」といったものが概念化にあたります。
 
・実践
 概念化したことを他の場面でも試してみます。

7:2:1モデル

 「7:2:1モデル」とは、「ロミンガーの法則」とも呼ばれており、アメリカのロミンガー社が提唱したリーダーシップを発揮するための要素の割合に対するモデルです。ロミンガー社はリーダーシップを発揮するために有効だった要素の調査を行った結果、7割が業務経験、2割が上司や先輩からのフィードバック、1割が研修や読書による学習といった割合でリーダーシップを発揮するために必要な要素があることを分析に至りました。
 
 ここで注意が必要なのは、それぞれの割合のバランスが大切だという点です。「1割だから研修や自主的な学習は必要ない」というわけではなく、適切に全体のバランスをとることが効果的な人材育成に繋がります。

スキルマップ

 スキルマップとは、年次や役職などそれぞれの役割やタイミングで必要なスキルをマッピングしたものです。スキルマップを作ることで、「この年次ではこういうスキルを身につけておくことが望ましい」といったように、人材育成を行う際の基準にすることができます。多くの場合は職種ごとに年次によるスキルを整理しますが、「リーダー」や「マネージャー」といった役割で必要なスキルを言語化することも有効です。
 
 また、スキルマップは人材育成と人事評価を繋げるものにすることができます。目標設定の際に、スキルマップを基にしてどこまでスキルを身につけるのかをすり合わせることで、結果として育成のスピードを上げることが期待できます。


研修の実施・運用方法

 人材育成の手法までを検討・決定した上で、研修の実施が必要になった場合には下記のようなポイントを押さえて実施・運用をしていきましょう。
 
・研修内容の決定
目的に応じて、研修の内容を決定します。社内研修だけではなく、必要に応じて社外の研修サービスの活用も行います。
 
・講師の決定
社内の講師の場合には、しっかりと目的や内容を共有した上で依頼を行います。社外の講師である場合には、複数回打ち合わせをした上で自社への理解や課題への共通認識を持ってもらえるようにすると良いでしょう。
 
・運営スタッフでの内容や流れの確認
研修の運営スタッフで研修内容や流れの確認を行います。プログラムを実施する上での連携確認や役割分担などと共に、欠席などのトラブルに対してどのように対応するのかについても決定しておきましょう。
 
・事前の説明
受講者に対して事前に研修の目的や内容の説明を行います。目的や重要度が伝わっていない場合には、研修への参加意欲や参加姿勢が薄くなってしまう場合があるため、全体への説明会や上司からの面談などを使い分けて実施することをおすすめします。また、受講者の上司や職場のメンバーにも事前に共有をしておくことで、業務から離れることへの理解を得られるようにしましょう。
 
・アンケートや研修後の課題の配布
受講者の理解度や疑問に思っていることなどを収集しつつ、研修での学びを深めるための課題を配布します。提出期日をしっかりと設けることに注意しましょう。
 
・受講者の上司や職場のメンバーへの内容共有
受講者の上司や職場のメンバーに内容を共有します。業務の中で、研修で伝えた内容に沿った振り返りやフィードバックの実施を行ってもらうことで、学習効果が向上します。


育成を組織に浸透させるには

 人材育成をしっかりと組織に浸透させるためには、研修体系や育成スケジュールの設計だけではなく、人事制度と連動させることが重要です。求める人材像の検討や、現場に対する調査などを元にして作成したスキルマップや等級の要件などを基にして、下記のように目標設定や評価、フィードバックを実施することができれば人材育成はより習慣化に近づくでしょう。
 
・目標設定
規定のスキルマップや等級要件の内容や基準について、しっかりと従業員と確認した上で、会社からどの程度まで習得して欲しいかという期待と、従業員本人の意向をすり合わせましょう。
 
・評価
基準をしっかりと設けて、成果と行動の両面から成長に対する評価を決定します。
 
・フィードバック
評価をつけっぱなしではなく、評価に至った背景や今後の期待と共にフィードバックを行います。


企業の人材育成ならリンクアカデミー

 リンクアカデミーは「あなたのキャリアに、本気のパートナーを」をミッションに掲げて個人が「学び」を通じ自らのキャリアを主体的に磨き上げられる場を目指しています。

多様化する個人のキャリアニーズに応えるべく、
・㈱アビバが提供してきたパソコンスキルの講座提供
・大栄教育システム㈱が提供してきた資格取得を支援する講座
・ディーンモルガン㈱が提供してきた「ロゼッタストーン・ラーニングセンター」のマンツーマン英会話レッスン
といったキャリアアップに関するサービスをフルラインナップで展開してきました。

この実績と経験を活かして、
・内定者・新入社員の育成
・生産性向上
・営業力強化
・DX推進
といった幅広い課題に対して、お客様のご状況に合わせた最適なソリューションを提供しています。

  課題別研修一覧 | 法人研修・IT研修ならリンクアカデミー 貴社の人事戦略を支援する研修プログラムがリンクアカデミーにはあります。 独自の診断サービスと幅広い形態での研修実績で貴社の問題を解決・支援いたします。 法人研修・IT研修ならリンクアカデミー


リンクアカデミーの研修導入事例

・ネットワンシステムズ株式会社様

  ネットワンシステムズ株式会社様 導入事例 | 法人研修・IT研修ならリンクアカデミー スキルの習熟と研修の効果を「見える化」するサーベイ 法人研修・IT研修ならリンクアカデミー


・東京建物株式会社様

  東京建物株式会社様 導入事例 | 法人研修・IT研修ならリンクアカデミー 当社にあった研修プログラムのおかげでパソコンが苦手な社員のスキルが底上げできました! 法人研修・IT研修ならリンクアカデミー


・株式会社フロム・エージャパン様

  株式会社フロム・エージャパン様 導入事例 | 法人研修・IT研修ならリンクアカデミー コロナ禍での新卒社員のパソコンスキルの低下を向上させた理由とは 法人研修・IT研修ならリンクアカデミー


・株式会社トーコン様

  株式会社トーコン様 導入事例 | 法人研修・IT研修ならリンクアカデミー スタッフ職のスキルを可視化し、成長の機会を提供。研修とともに描く従業員の新たなキャリア 法人研修・IT研修ならリンクアカデミー


記事まとめ

 人材育成とは、「企業の目指す方針や求める人材像に向けて成長を促すこと」であり、企業の成長のためには必要不可欠なものです。人材育成を計画・実行するためには、組織として目指す状態を設定して現状とのギャップを把握することが重要です。また、育成手法も研修だけではなく経験を基に学習を促す方法や、OJTなど様々な方法があるため、自社の計画に合った手法を選んで組み合わせましょう。


人材育成に関するよくある質問

Q1:人材育成の定義は?

A1:人材育成の定義は「企業の目指す方針や求める人材像に向けて成長を促すこと」だと言えます。人材育成と近い意味を持つ言葉として、人材教育や人材開発がありますが、それぞれ下記のような意味を持っています。

・人材教育
従業員に会社の方針や必要なスキルやスタンスなどを身に付けてもらうこと

・人材開発
人材が持っている可能性や才能を発揮できるようにすること

Q2:人材育成の役割は?

A2:人材育成を行うことで、企業は事業戦略や事業計画の実行を行うことができます。どれだけ良い戦略を描いたとしても、それを実行できる人材がいなければ成果が出ないことが多いでしょう。また、人材育成は業務に関する知識やスキルを身につけてもらうことも1つの目的ですが、企業の理念やビジョンへの理解や共感を深めることも、人材育成が担う重要な役割です。

稲冨 健太
稲冨 健太
佐賀県出身。名古屋大学理学研究科にて物理を専攻。「伝統工芸」や「ものづくり」を応援したいという想いで、組織コンサルティング会社に就職し理念浸透・人事制度設計・人材育成・マネジメントなどに従事。独立後、中小・ベンチャー企業へのコンサルティングや商品開発の経験を基に精力的にライティング活動を実施。

関連記事

新着記事

お電話でのお問合せは
受付時間 月~金10:00~19:00 土10:00~17:00

必読記事

人気お役立ち資料